吉林银行唐国兴——欲想突围先练好内功

 

　　2012年10月25日，一度以破冰者身份迅速成为“中国城商行改革重组成功典范”的吉林银行，将迎来重组后的第一个5年大考。

　　今年7月，在由英国《银行家》杂志发布的全球1000强银行榜单中，吉林银行位列中国区第33位。

　　在资产规模实现2000亿的突破后，截至2012年9月末，该行资产总额、存款余额以及贷款余额再度同时攀至历史新高，引起业内人士的关注。

　　对上述成绩以及城商行的转型与发展，吉林银行董事长、党委书记唐国兴的“原则”很坚定：差异化、特色化。“欲想突围，先练好内功是关键。”唐国兴对《中国经济周刊》说，“必须开动脑筋去创新。”

 

　　吉林的意外惊喜

 

　　对于吉林银行来说，其成立本身便源自一场创新。

　　2007年，经联合重组成立的吉林银行，作为吉林省全面实行金融改革的一个创举，实现了吉林省内地方性银行业金融机构资源整合的“历史性跨越”。

　　“重组不是强强联合，而是为了增强抗风险能力。”唐国兴说。在打造一流股份制商业银行的目标下，吉林银行迅速展开跨区域发展、增资扩股、引进“战投”的转型步伐，向“跻身全国城商行前列”目标发起冲击。

　　仅用一年多时间，吉林银行便相继在吉林省9个市州均设立起分支机构，迅速实现了省内跨区域发展。2009年、2012年，吉林银行首家域外分行、首家私人银行先后落户大连，成为吉林省银行机构成功抢滩金融创新“特区”的先锋。“私人银行的设立，是我们实施创新发展和经营转型的突破点和着力点。”唐国兴说。

　　如今，吉林银行已在吉林省内以及辽宁省的大连、沈阳拥有10家分行、9家直属支行，营业网点达350多个。吉林人没有想到，突然“冒出来”的吉林银行，其鲜红的企业LOGO“星火燎原”，迅速蔓延成为城市街巷中最为常见的一道风景。

　　值得关注的是，吉林银行的金融服务触角，开始纵向深入到县域乃至乡镇。不到5年，吉林银行分别在吉林、河北、江苏等地筹建了10家村镇银行，旨在缓解上述农村地区银行业金融机构网点覆盖率低、金融供给不足等问题，并展开农村金融创新。

　　摆脱了生存问题的吉林银行，从2008年开始，先后完成4次增资扩股，成功联手一批知名企业。其中，“战投”韩亚银行斥资21.6亿元人民币收购吉林银行18%的股份，成为新中国成立以来吉林省单笔最大的外商投资项目。

　　唐国兴透露，与韩亚银行的合作，已经从单纯的股权合作发展到业务与技术层面上的多种合作，实际上实现了“引资”与“引智”的结合，这对地方银行发展非常重要。

　　然而如何避免在扩张中，因转型的同质化而陷入更残酷的市场竞争？吉林银行意识到，银行的核心竞争力，一在于风险控制能力，二在于IT发展水平。“这也是转变增长方式，走差异化、特色化发展道路的关键。”唐国兴说，正因如此，吉林银行成立初期就确立了“科技兴行”和科技外包战略，并用5年时间完成了同业近10年的信息科技平台建设历程。

　　据称，目前吉林银行的先进IT系统架构体系已经初步构建完成，并以此开始推动在管理、产品、业务和服务等方面的创新，而这无疑也为国内小商业银行信息科技建设打下了技术基础。

 

　　做大，也做好“中小微”

 

　　一方面要在同业竞争、内外夹击中奋力突围，一方面又必须担负服务地区经济发展之任务。纵观中国城商行，其积弊，除了资本充足率不高、资产质量不高、盈利能力差等问题之外，更大的风险往往来自政府主导的经营模式带来的市场定位彷徨。

　　实际上，对城商行来说，“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的共同市场定位可谓与生俱来，在这一点上，吉林银行有着充分的认识，同时，唐国兴更注重的是摸透共性中的个性与特色。

　　稍加梳理不难发现，在以传统信贷产品支持地方建设的同时，吉林银行层出不穷的金融创新，有着对区域产业发展重点的精准指向。

　　通过开发供应链系列金融产品，缓解钢铁行业上、下游企业融资难的矛盾；通过开发国内领先的汽车网络融资平台，缓解一汽集团经销商融资难题；创新贸易金融业务，借道汽车金融，为汽车经销商与客户提供专业化金融服务；通过开发油田贷款业务，缓解民营油田融资难题，成为吉林省石化行业发展的金融支撑力量……

　　在吉林省重点产业、重点企业、重大项目与民生工程的金融支撑者中，到处都能看到吉林银行的身影。

　　有专家曾担忧，随着城商行大规模地联合重组与跨区域经营，本地中小企业得到服务的机会或许会更加渺茫。一个悖论是：城商行越发展，反而与当初所设定的方向渐行渐远。

　　吉林银行的策略是“大小通吃”，不仅不“跑题”，反而在服务“小”“微”上，“吃得更香”，创新“给力”也最直接。

　　2010年，吉林银行在全国城商行系统率先成立了小企业金融服务专营机构，在金融品牌、管理模式、审批模式、担保方式、还款方式、融资渠道等6个方面推出创新，并亮出涵盖37个信贷产品的小企业专属融资品牌，一时间成为业内关注的焦点。其“信贷工厂方案式营销模式”，也在此后开始使成批小企业从中直接受益。

　　据记者观察，在此过程中，吉林银行对小企业服务还在进行细致调整，比如从做小企业贷款转向小企业金融服务，由“中、小”客户结构逐步向“中、小、微”模式转型。

　　而在许多银行所漠视的“社区银行”建设上，唐国兴亦十分看重，吉林银行也因此在“民生金融”中显现出旺盛的“草根生命力”。记者了解到，“社区一卡通”、长白山IC卡、电视银行、电话银行等，已经成为吉林省同业中居民缴费项目最全、受理渠道最多、缴费方式最便捷的金融产品。

　　有针对性地创新金融服务方案，向打造“无缝隙”社区金融服务网络迈进，在此之外，唐国兴对发展社区银行的探索有更长远的思考，他表示：“我国商业银行过度依赖贷款增长、过度依赖存贷利差的发展与盈利模式，已经不可持续。向零售业务转型，提高零售业务占比和增加中间业务收入，实际上是国内银行业必须完成的跨越，这些还将要通过不断创新来实现。”